img_secundaria_PM-blogTradicionalmente se ha considerado una PMO (Project Management Office – Oficina de gestión de proyectos) como una entidad encargada de la centralización y coordinación de proyectos de la organización: coordinando recursos compartidos entre proyectos; identificando metodologías, buenas prácticas y estándares; formando y mentorizando a los Project Managers o coordinando la comunicación entre proyectos. Sin embargo, en una organización ágil este paradigma debe ser modificado en parte. Como ya explicamos en este post sobre metodologías ágiles, en el “agilismo” hay una serie de principios que se tratan de respetar: personas sobre procesos, software que funciona sobre documentación, colaboración con el cliente sobre el contrato y respuesta al cambio sobre planificación.

Así pues, en una organización ágil, la PMO no es una entidad controladora y perseguidora de estándares. Más bien se debe convertir en una entidad facilitadora para los diferentes equipos de trabajo y que promueva el aprendizaje continuo.

Su rol se debe reorientar hacia otras funciones que aporten más valor y sean coherentes con la filosofía ágil:

  • Mentorizar y proporcionar servicios de coaching a los equipos de trabajo y a los scrum masters.
  • Desafiar continuamente a los equipos de trabajo para que apliquen la mejora continua en sus prácticas ágiles.
  • Ayudar con los informes de seguimiento: determinando qué métricas utilizar y ayudando a los equipos a concentrarse en la entrega continua de valor. Todo lo que no proporciona valor es desperdicio.
  • Gestionar el WIP (Work In Progress): Todas las organizaciones tienen un ratio de ‘trabajo en curso’ con el que trabajan de forma óptima. La PMO ágil debe vigilar que su organización se encuentre lo más cercana posible al valor óptimo. Se puede incorporar un nuevo proyecto a la cartera de proyectos en curso sólo cuando se ha finalizado un proyecto de esfuerzo similar que haya liberado recursos de la organización. En cuanto a las herramientas, podemos apoyarnos en aquellas que nos ayuden a planificar y hacer un seguimiento de los proyectos (herramientas visuales para definir y seguir los backlogs, controlar el WIP, etc.).
  • Reducir el desperdicio (muda en términos ‘lean’): ayudando a los equipos de trabajo a identificar y eliminar todas aquellas actividades y artefactos que no aportan valor.
  • Coordinar equipos: especialmente cuando tenemos miembros que trabajan de forma parcial para varios proyectos de forma simultánea.
  • Fomentar la comunicación entre equipos: favoreciendo que las buenas ideas y buenas prácticas identificadas por un equipo sean conocidas y aprovechadas por otros. En este ámbito, es útil el uso de herramientas para facilitar el rápido intercambio de información entre los miembros del equipo (que cada vez de forma más habitual trabajan distribuidos). Dicha información debe ser clasificable para su rápida recuperación posterior. Necesitamos herramientas de colaboración tanto síncronas (chats, teléfono, Skype, etc.), como asíncronas (correo electrónico).
  • Proteger a los equipos de proyecto: defendiendo y explicando sus necesidades a otros departamentos (personal, CEO, etc.) cuando deben tomarse decisiones que afecten a la ubicación de los miembros de un equipo en la oficina, la adquisición o eliminación de herramientas de trabajo, etc.

Y todo esto sin olvidar que estamos hablando de trabajos intensivos en conocimiento, en los que el principal activo son las personas, los profesionales que llevan a cabo el desarrollo (de las apps en el caso de Slashmobility). Por ello, es fundamental dedicar el tiempo necesario a hablar con el equipo y con los project managers; actuando en cada momento según lo requiera la situación: a veces sólo preguntando y ayudando a que el propio equipo encuentre las soluciones, a veces siendo más expeditivo y marcando el camino a seguir y en otras ocasiones sólo escuchando.

En resumen; en una organización que busca ser ágil el rol de la PMO debe ser, como siempre, apoyar la estrategia corporativa. Esto no cambia. Sin embargo, si la estrategia pasa por la agilidad, la PMO debe pasar a ser una entidad más orientada a aconsejar y orientar que a controlar. En lugar de focalizarse en garantizar el cumplimiento de los calendarios y presupuestos de proyectos, debe poner más énfasis en que los proyectos proporcionen el máximo valor posible al negocio o a los clientes finales (sin que esto signifique que calendarios y presupuestos dejen de tener que cumplirse).

En cualquier caso, no todo es blanco o negro; predictivo o ágil. Cada organización debe buscar su camino entre las metodologías predictivas de gestión de proyectos y los modelos más ágiles y muchas veces la opción más adecuada estará en el medio. La PMO deberá ser coherente con la opción escogida por su organización y apoyar al máximo la implementación de su estrategia.

 

Autor: Javier Martín, Project Manager SlashMobility

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